После известных событий в стране начала 90-х годов российская промышленность претерпела радикальные изменения. После объявленной приватизации промышленных предприятий произошли крупнейшие потери в машиностроительной отрасли. Останов заводов происходил по всей стране. В связи с последними законами о импортозамещении, пришло время подумать о возможном восстановлении и дальнейшем развитии уцелевших промышленных предприятий. На данной странице хотел бы поделиться своим опытом и видением реализации прагматичных шагов для адаптации работы заводов к текущим реалиям в дополнение к тем, что сегодня уже предпринимаются директорским корпусом машзаводов. Возможно, кто то и проявит интерес к данному вопросу.

На сегодня, машиностроительные предприятия делятся на несколько групп (в основном по категориям собственников):

    1. Заводы, построенные до перестройки,  после приватизации, оставшиеся в государственных
       Холдингах, напр. Роскосмос, Росатом,  РАО ЕЭС, ВПК и др.  Основной нерешенной задачей
       (хочу отметить,  что это мое частное мнение и я не хотел бы кого-нибудь обидеть), сто-
       ящей перед заводами данной группы,  низкая рентабельность и как следствие  -  высокая
       себестоимость,  которая,  в совокупи, снижает конкурентные преимущества на рынке и ло-
       житься излишним бременем на федеральный бюджет в конечном итоге. Пути снижения затрат
       лежат в плоскости реконструкции и реализации технологических рисков, непопулярных мер,
       но это отдельный разговор и сегодня не об этом;
       
    2. Заводы, построенные до перестройки, собственниками которых, после приватизации, стали
       частные лица. Вот на эту группу заводов и рухнула вся тяжесть перестройки.  Здесь при-
       казали долго жить, также, и заводы смежных отраслей:  станкостроения, приборостроения,
       инструментальной отрасли и др. В основном, как только новые собственники получили дос-
       туп к управлению предприятиями,  средства были выведены за периметр компаний и перена-
       правлены в сектор быстрой отдачи, как правило, в торговлю.
       
       2.1. Большая часть заводов данной группы  (около 50%) остановлены и разрушены (как го-
            ворят медики, получили травмы не совместимые с жизнью).

       2.2. Меньшая часть заводов данной группы (думаю, около 30%) сохранилась, здания и кор-
            пуса которых, в лучшем случае, сдаются в аренду.

       2.3. Удивительно,  но остались еще и работающие  предприятия (10%).  Однако с потерей
            стабильного рынка сбыта,  работающие  в  основном на заемных средствах,  с очень
            обветшавшим производственным фондом, с почти,  не обслуживаемыми длительный пери-
            од коммуникациями  предприятия  данной подгруппы тяжело функционируют в современ-
            ных реалиях.
            
       2.4. И только очень малый процент (5-10%) собственников  при исчезновении рынка сбыта
            основной продукции машзавода,  предприняли поиски потребителей в новых видах про-
            дукции и нашли его (напр.  в поддерживаемых государством нефтегазовых  отраслях).
            О  данной группе 2 заводов и пойдет речь ниже;
            
    3. Заводы,  создание и строительство которых началось в  годы рыночной эпохи под конкрет-
       ные проекты, с постепенным расширением производственных площадей.  Заводы данной груп-
       пы, как правило, высоко рентабельны, успешно позиционируются на рынке,  имеют постоян-
       ный ряд Заказчиков и в лице госкомпаний тоже,  редко обращаются  к  заемным средствам.
       Данная группа заводов лучше остальных адаптирована к рыночным условиям  и  имеют повы-
       шенную стойкость при работе в кризисные периоды.
   

И так, машиностроительные заводы второй группы, именно для руководителей данных заводов я осмелюсь высказать свои мысли системного подхода повышения эффективности работы предприятия. Начнем с самого сложного и главного вопроса - люди. Именно они будут делать результат. Необходимо научится разбираться в людях. И решить неразрешимое - доверять людям и организовать работу по принципу: доверяй, но проверяй, ни кого не обижая. Для того, чтоб организовать команду существует ряд инструментов, к которым мы еще вернемся. Описывая все последующие действия, мы всегда будем помнить о людях, тех с кем мы работаем, и о том, что люди это самый главный капитал любого предприятия.

Реализация продукции машиностроительного завода происходит в основном тремя способами. Первый (сложный) путь через проектные решения институтов, проектирующих в разных отраслях народного хозяйства. Необходимо проделать длинный путь до того, когда наша продукция найдет своего Заказчика. Второй способ это госзаказ. Это, конечно не исключает работы с проектными институтами, но гарантирует участие в проектных решениях госзаказа. Третий способ массовый выпуск стандартных, как правило, по ГОСТу изделий (напр. кабели, замки, фурнитура и т.д.).

Проектанты

Системная работа по продвижению своей продукции к потенциальному Заказчику начинается с выявления всех проектных институтов в стране, которые используют в своей работе конструктивные данные изделий аналогов номенклатуры, выпускаемой Вашим предприятием. Внутри каждого проектного института необходимо установить контакт с ГИПами (главный инженер проекта) или решающими специалистами , использующих в рабочих проектах конструкторские данные Вашей номенклатуры. Ну для начала, надо ознакомить проектантов с Вашей номенклатурой, обеспечить каталогами и программами подбора Вашего оборудования (если, есть конечно, а если нет, то надо думать как сделать). Если проектанты не намерены применять технические решения Вашей номенклатуры, напр.:

   1. Требование Заказчика; 
   2. Недостатки конструктива и качества Ваших изделий;
   3. Другие.
   

необходимо разобраться и продумать план действий по устранению. И такую работу необходимо провести с каждым проектным институтом. На предприятиях с гарантированным госзаказом, похоже, тоже надо работать в подобном ключе. Отсюда требования к коммерсантам Вашего коммерческого отдела:

   1. Технически грамотные, знающие все возможности продукта, который предлагают
      к реализации;
   2. Способные переговорщики,  умеющие легко  завязать  разговор  с незнакомыми
      людьми и вести разговор в нужном русле;
   3. Обеспечить возрастной разброс (необходимо учитывать то,  что пятидесятилет-
      ний ГИП ни когда не будет серьезно общаться 25-ти летним манагером).
   

Заказчики

Заказчиками Вашего оборудования могут быть предприятия конечного производства (напр. завод, месторождение, химкомбинат и т.д.) , а также монтажные и строительные организации (генподрядчики), которые получают доход перепродавая Ваш продукт. И здесь, также как и в случае с проектантами, личные контакты должны приветствоваться. Учитывая то, что в настоящее время все крупные закупки идут через тендерные площадки, необходимо знать и понимать настроение в эксплуатационных службах Заказчика относительно Ваших продуктов (или, я бы сказал, тех людей кто принимает ключевое решение по Вашему продукту при согласовании решений тендерной комиссии). Ну и естественно, необходим контакт и в службе МТО для понимания стоимостного показателя. Цена вопроса, как правило, главный показатель на тендерных процедурах. С монтажными организациями, дела обстоят проще. Понятна их мотивация, которая вращается вокруг системы скидок.

Скидки

По скидкам необходимо выработать систему для ценообразования всего завода, а также для торговой сети дилеров (если она есть). Система скидок формируется из системы ценообразования, которая в свою очередь опирается на себестоимость Товара. Вот как-то так, упрощенно:

Себестоимость + рентабельность + наценка = прайсовый уровень

Прайсовый уровень должен быть конкурентным на рынке Ваших изделий. А скидка должна обеспечить преимущество перед конкурентами. Скидка может быть и 5% (металлоемкие, наукоемкие изделия) , и 35% (конструктивно не сложные и массовые изделия). Это надо рассматривать непосредственно по конкретному заводу (или изделию).

Аккредитация

Работа с крупными госкомпаниями, помимо прочего, сопряжена с большим документооборотом. Начнем с аккредитации продукции в периметре крупных госкомпаний, включая всех ДО (дочерних обществ) и их проектных институтов. Аккредитация позволяет Вашему предприятию находиться в реестре предприятий разрешенных для проектирования и закупки, рассылается проектным институтам (ДО) для применения в проектах и службам МТО дочерних обществ. Условия аккредитации располагаются на официальных сайтах. Понятно, что если Вы не прошли аккредитацию, необходимо направить все усилия на выяснение и устранение причин. Опять же без личных контактов не обойтись. И не поленюсь, напомню: люди - главный капитал любого предприятия, берегите его.

Подготовка договоров поставки

При заключении договоров поставки со средними и мелкими предприятиями вопросов нет. А вот подготовка и заключение договоров поставки с крупными госкомпаниями имеет целый ряд тонкостей и нюансов, которые могут вылиться в очень неприятные моменты. Объехав за последние 5 лет все крупные месторождения нефти Сибири, хочу заметить, самые важные моменты в сделках это начальная фаза обсуждения и заключения договоров поставки, там очень много нюансов помогающих или осложняющих Вам жизнь. Возьмем например для рассмотрения процедуры подготовки реализации промышленной вентиляции. Об этих нюансах можно прочитать здесь. Аналогичные нюансы сопровождают сделки и с другими видами промышленной продукции.

ПО для коммерсантов

Используя накопленный опыт и для повышения производительности сотрудников коммерческого отдела, предлагаю рассмотреть возможность применения программного обеспечения ведения проектов с регистрацией полной переписки по конкретным вопросам, и конечно, использовать электронный документооборот.

И еще о людях

Работая с крупными Заказчиками, необходимо всегда помнить и не забывать напоминать сотрудникам о том, что именно они формируют положительный имидж завода на рынке. Каждый конфликтный случай необходимо локализовать как можно быстрее, порой даже в ущерб себе, пытаясь минимизировать потери. И еще одно: создавая деловую и корпоративную солидарность и отношения на заводе, не забывать поощрять сотрудников, я имею ввиду не только деньги, но даже простое спасибо сильно повышает желание достигнуть новых показателей. И уж совсем нельзя "бить по рукам" - катастрофически убивая в сотрудниках энтузиазм!!! Для критики необходимо находить какие-то другие методы, не ущемлять достоинство сотрудников. ЭТО ВАЖНО ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ!!!

Переходим к расходной части: о конструкторах

Для повышения эффективности работы конструкторского бюро машиностроительного завода, надо критически посмотреть на их оснащенность и обеспечение специфическими программами. Использование, как минимум, современных программ (типа "Компас") - это минимальный уровень. Надо разобраться по программам 3D, позволяющим изменять типоразмер конкретного узла с автоматической выдачей измененных размеров рабочих чертежей. Ну как следствие, проработать вопрос сможет ли производство гибко менять оснастку и выходить на данные типоразмеры. Все вместе, это даст отличный эффект повышения производительности, и лучшее предложение на рынок. Еще по конструкторам. Не секрет, что китайские производители идут по следам нашим машиностроителей и наступают им на пятки. Можно только позавидовать их способности так быстро и дешево воспроизводить все, что увидят. Поэтому с конструкторами и коммерсантами надо постоянно работать над совершенствованием изделий, повышение их ресурса и удобства, применяя современные технологии производства, учитывая потребности проектантов и Заказчиков. Это можно и нужно делать только в совместных творческих совещаниях и спорах, создавать почву и атмосферу для этого - короче, этим надо жить!

О технологах

Технологи, как и конструктора, должны посещать профильные выставки. При чем не просто сходить для галочки, а предварительно необходимо поставить конкретные задачи для нужд производства. После каждой такой выставки провести совещание, обсудить, собрать мнения и выработать план действий реализации реформирования технологических операций, направленных на совершенство продукта и повышение производительности. Как-то так.

О снижении затрат

      1. По пустующим зданиям.  Постараться все производство разместить  компактно вокруг основного цеха,
         остальные корпуса очистить и  подготовить  и  сдать в аренду,   продать ? дело хозяйское,  надо
         смотреть в перспективу развития.

      2. Квалифицированные кадры не дорого.  Здесь много вариантов, все надо прорабатывать и выстраивать
         логическую цепь реализации вопроса.  Например, пригласить из Белоруссии или из Брянской области,
         или разместить там филиал,  потом перераспределить кооперацию.  Думаю общее направление понятно.

      3. Еще раз критически посмотреть технологические  цепи функционирования машиностроительного завода.
         Приведу пример.  Я имею опыт работы на Рязанском Станкостроительном заводе около 20 лет,  и про-
         шел от производственного мастера до зам.  Начальника ОТК объединения еще до Горбачева.  И думал,
         что в принципе полностью понимаю функционал машиностроительного завода. Но проработав последнее
         время под руководством очень  успешного предпринимателя на одном из самых производительных заво-
         дов страны (шесть производственных филиалов),  на заводе который за последние 30 лет ни разу не
         обращался к заемным средствам и  спокойно  функционирует на своей оборотке  -  пересмотрел свои
         убеждения, и на  этом  ярком примере  лично наблюдал как,  например,  отсутствие экономического
         отдела,  отдела нормирования труда и зарплаты  (своя оригинальная мотивация,  как рабочих,  так
         и ИТР) ни как не сказывалась на работе предприятия. Предела совершенствования нет.

      4. Необходимо поэтапно проработать все технологические функции каждого подразделения, вплоть до от-
         грузки продукции Заказчику.
   

Мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников один из главных показателей успешной работы машиностроительного завода. Практически это ключ к успеху и закреплению технически грамотных сотрудников в периметре компании. И как я уже утверждал, люди это главный капитал любого предприятия. Здесь без индивидуального подхода к каждому конкретному заводу, и задачам стоящим перед ним не обойтись. Методов, как Вы знаете, много. И опять же, нужно не бояться применять НЕ СТАНДАРТНЫЕ решения. И в этом ключ к успеху!

Контроль исполнения поручений

Его необходимо организовать буквально с помощью современных средств управления и существующих программ, и продумать таким образом, что б он не мешал функционированию предприятия в целом. Здесь тоже большое поле для применения не стандартных решений, которые могут дать большое преимущество в управлении машиностроительным заводом.

Некоторые интересные советы

Для управления всеми поручениями, задачами, проектами я рекомендую использовать программное обеспечение адаптированное для решения всех Ваших задач, которое включает в себя, напр.:

 - возвращение всех поручений у которых вышел таймер;
 - возвращение всех поручений по тематикам совещаний;
 - возвращение всех поручений исполнителя по всем его
   поручениям во всех совещаниях и вышел таймер;
 - возвращение всей переписки по конкретной проблеме;
 - возвращает всю документацию по данной проблеме;
 - возвращение любого абонента из справочников и т.д.
   

Методика отношений в коллективе должна быть максимально понятной для всех. Пример: в цеху крадут какие-то вещи. Понятно, что кто-то видел, кто и как обворовал завод. Я собирал всех работников цеха и объявлял, что куплю эту вещь и поставлю на место, но с фонда ЗП снимаю в 10-кратном размере украденную стоимость. Через час приходит ко мне делегация и говорит: мы нашли автора - он все прикрутил на место и завтра уволиться, просим деньги не взыскивать. Вопрос был исчерпан.

Или вот вводная: начальник цеха пытался получить откат и был уличен. Что делать? Уволить? А завод выиграет от этого, а завтра придет другой, будет долго обучаться и тоже в конце концов проштрафиться? Как поступить? Оставляю этот ребус для Вас. И таких ситуаций - почти каждый день, это и есть самая тяжелая работа с людьми.

И последнее, опять о людях

Попробуйте не совершить самую большую невозвратную глупость: обидеть морально (здесь много вариантов) тех людей, которые в целом создают результат работы предприятия в целом. В народе говорят: ударить по рукам. Например, "в запале" или под горячую руку, наговорили кучу грубостей (их тоже можно по разному сказать) - остановитесь и подумайте: предприятие выиграет от этого? Есть ли какие-то риски? Если человек замкнется на свои обязанности и отодвинет оптимизм - что делать? "Рубить узел" надо сразу, позже это сделать будет труднее. Старайтесь избегать подобных эксцессов. Увы, подобные дилетантские глупости не редкость в производственных отношениях.

Ну вот. Как-то так. Спасибо за внимание.